Bài học TRUYỀN THÔNG NỘI BỘ: TẠI SAO TRÊN BẢO DƯỚI KHÔNG NGHE?

Ban giám đốc ra quyết định: công ty chuyển đổi số. Thông báo được chuyển theo đúng trình tự: tuyên bố chiến lược trong cuộc họp đầu năm, townhall meeting với toàn thể nhân viên; bài đăng về cách thành công chuyển đổi số trong ngành liên tục xuất hiện trên các kênh nội bộ. Công cụ quản trị mới đã mua, trainer và tư vấn chuyển đổi số đến từng đơn vị.

Kết quả: nhân viên vẫn ghi sổ tay, vẫn dùng Excel cũ, vẫn nhắn tin app cũ thay vì dùng app quản lý công việc được thiết kế cho nhu cầu quản trị chiến lược.

Vấn đề nằm ở đâu?

Não người không hoạt động như máy.

Trong truyền thông tổ chức, tác giả Karl Weick gọi đây là quá trình Sensemaking – tạo nghĩa. Nhân viên nhào nặn thông tin qua nhiều lớp lọc vô thức. Công ty nói và nhân viên diễn giải theo cách của mình. Hiểu thế nào họ sẽ có thái độ và hành vi tương ứng như thế. Thấy tốt, thấy có lợi họ sẽ làm. Thấy nguy hiểm họ sẽ co lại hoặc thậm chí là bất hợp tác thậm chí phá hoại.

Khi Sếp nói: Công ty sắp chuyển đổi số!

Nhân viên hiểu là:

1. Cái tôi. Nhân viên hỏi thầm: "Chuyện này ảnh hưởng gì đến tôi?" Nếu "chuyển đổi số" nghe có vẻ đe dọa vị trí của họ, não sẽ tự động phòng thủ – đó là cơ chế tự bảo vệ bản thân, không phải họ cố tình. Góc nhìn này làm cho họ cảnh giác và nhìn chuyển đổi số với con mắt e dè.

2. Ký ức tổ chức. Hai năm trước công ty "tái cơ cấu" rồi sa thải diện rộng. Hôm nay nghe "chuyển đổi số", nhân viên không nhìn về tương lai – họ nhìn về quá khứ. Thông điệp của sếp bị bóp méo bởi lịch sử của chính công ty.

3. Nhân viên không nghe hết – họ “lọc tín hiệu”. Sếp nói 10 câu về cơ hội phát triển, nhưng nhân viên chỉ ghim đúng cụm "tự động hóa thay thế thủ công". Từ đó, tự dựng lên cả một kịch bản. Phần còn lại của bài phát biểu? Không ai nghe nữa.

4. Tin vỉa hè. Thông điệp chính thức phát ra ở phòng họp nhưng nghĩa thật của nó được chốt ở vỉa hè, ở góc cà phê, khu hút thuốc, trong nhóm chat riêng thậm chí là trong toilet. Nếu một người lo lắng lên tiếng trước, cả nhóm bắt đầu "hiểu" theo hướng đó – dù ban đầu chẳng ai lo cả. Virus lo ngại lan truyền khi có người hắt hơi. Weick nói: "các cuộc họp chính là những cỗ máy tạo nghĩa" .

5. Nhân viên không cần sự thật tuyệt đối, họ cần một thông tin hợp lý. Một bản kế hoạch đầy đủ số liệu ROI của sếp sẽ thua xa câu rỉ tai: "Công ty đang hết tiền, mang máy vào để cắt người." Vì sao? Vì câu đó nghe hợp lý hơn với nỗi sợ đang có sẵn trong lòng họ. Weick gọi đây là Plausibility over Accuracy – người ta cần câu chuyện hợp lý, không cần sự thật chính xác.

6. Khi thay đổi xuất hiện, cảm xúc sẽ lấn át lý trí. Con người đang ở trạng thái ổn định. Thay đổi tức là có cái MỚI. MỚI có thể là nguy hiểm (xem gia đình nhà CROODS thì thấy ông bố ghét cái MỚI thế nào vì MỚI có thể là NGUY HIỂM). Một thông điệp thay đổi xuất hiện với sự mơ hồ kèm theo vì quá mới -> thực tại bị đứt gãy -> đứt gãy sinh lo âu -> khi lo thì đóng cửa lý trí -> và thế là: sếp nói một đằng, nhân viên hiểu một nẻo.

7. Quá mù thành mưa: nhân viên hiểu sai không ai sửa, sai lâu quá thì thành thật. Người ta thường chọn lọc quan sát và nhớ những yếu tố đúng với thực tại họ tưởng (khi đầu là cái búa thì nhìn đâu cũng ra cái đinh!). Việc hôm qua có chị về hưu, có anh nghỉ chế độ, có bạn chuyển việc mới, có em bị từ chối nhận vào: thấy chưa!? Chuyển đổi số là mất việc! Họ có thể nghĩ như vậy. Nếu ở công ty không ai tin vào những gì công ty nói và nhân viên tin rằng việc sắp làm sẽ thất bại hoặc vô nghĩa, họ sẽ có những hành động vô thức để biến sự thất bại đó thành hiện thực.. Họ vô tình ép thực tế phải khớp với cái nghĩa sai lệch họ tự vẽ ra từ đầu. Weick gọi đây là Enactment – lời tiên tri tự ứng nghiệm.

Tất cả làm cho nhân viên có tư tưởng chống đối, họ sẽ trì hoãn, không học cái mới, chê cái mới là phức tạp và lằng nhằng. Kết quả là dự án thất bại! Công ty lại chat bằng app cũ thay vì phần mềm quản trị dành riêng cho công ty và đếm bảng excel như cũ.

Vậy người làm truyền thông nội bộ phải làm gì?

Không phải là nói to hơn, nói nhiều lần hơn (outputs) mà là phải giúp ban lãnh đạo quản trị quá trình tạo nghĩa. Khi nhân viên hoang mang, việc bộ phận truyền thông liên tục "dội bom" thêm email dữ liệu chỉ làm tình hình tồi tệ hơn. Thay vào đó, họ cần những cuộc đối thoại trực tiếp để làm rõ các giá trị, ưu tiên và thống nhất ý nghĩa.

Hãy giải quyết nỗi sợ của cái tôi bằng sự đồng hành với nhân viên. Nếu nhân viên đặt cái tôi vào vị trí người được thụ hưởng thì họ sẽ hành động khác nếu họ đặt mình vào vị trí nạn nhân. Hãy cho họ thấy sự hợp tác của họ có ý nghĩa như thế nào với sếp trực tiếp, với công ty.

Thay vì ném cho nhân viên một mớ con số với chỉ thị khô khan – hãy kể cho họ một câu chuyện hợp lý. Hãy cho họ thấy chuyển đổi số là chương mới trong lịch sử công ty; là bước đi không thể không đi nếu không công ty sẽ rơi xuống vực và chẳng ai còn việc làm.

Hãy cho họ biết lịch trình đào tạo để họ thấy họ không bị bỏ rơi, không bị đánh đố mà công ty đang và sẽ chuẩn bị cho họ khả năng hội nhập. Họ cần hiểu rằng công ty không bỏ rơi hay có ý định gạt bỏ họ. Phần ổn định tâm lý cho mọi người trong chuyển đổi rất quan trọng. Nhân viên không chỉ nhận thông tin từ truyền thông nội bộ mà còn đọc báo, xem mạng xã hội ở bên ngoài. Thông tin về AI hiện nay phần lớn là tiêu cực với người lao động. Từ góc độ truyền thông, nên ưu tiên dùng từ TRÍ THÔNG MINH NHÂN TẠO chứ không dùng TRÍ TUỆ NHÂN TẠO. Qua đó nói với nhân viên rằng, chừng nào ta còn có Tuệ thì nó còn khó thay được ta. Cũng như khẳng định AI chỉ là công cụ.

Hãy tiếp tục để sếp đối thoại với nhân viên không phải 1 năm 1 lần mà là hàng tháng. Không phải trên webinar mà trên cả live stream, trên app nội bộ công ty. Hãy tìm kiếm, đào tạo, tạo cảm hứng để các KOLs nội bộ tiếp nối lan tỏa thông tin qua những cuộc trò chuyện phi chính thức bên ly trà đá, trên các nhóm chat trà sữa, đu concert. Lãnh đạo cấp cao và quản lý cấp trung hãy "nói về những gì mình đang làm" (talk the walk). Nhân viên nhìn vào đó và tự nhìn nhận điều đang diễn ra. Người làm truyền thông nội bộ phải có đồng minh là cán bộ cấp trung. Họ chính là các KOL nội bộ. Họ là người chọn ngôn từ, cách nói, thời điểm để người nghe hiểu đúng ý của lãnh đạo. Họ không muốn thay đổi, nhân viên của họ sẽ không thay đổi.

Điều này có thể đúng với các doanh nghiệp làm chuyển đổi số thì có thể nó cũng đúng các các thay đổi mà công ty bạn đang muốn nhân viên làm: ví dụ như kỷ luật, học tập suốt đời, tận tâm....

TTNB đúng là 3 đầu 6 tay phải không?