TRUYỀN THÔNG NỘI BỘ THÚC ĐẨY TIẾN TRÌNH CHUYỂN ĐỔI SỐ TRONG CÁC TỔ CHỨC, DOANH NGHIỆP TẠI VIỆT NAM

Năm 2016, tại diễn đàn kinh tế thế giới, chủ tịch diễn đàn, Giáo sư Klaus Schwab đề cập đến việc cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư đang thay đổi thế giới đương đại như thế nào. Kể từ đó, khái niệm này đã được sử dụng phổ biến trên toàn thế giới để nói đến xu hướng không thể đảo ngược về sự thay đổi. Từ năm 2019, nhận thức về cuộc cách mạng này đã được Đảng và Nhà nước nhắc đến như một ưu tiên của thời đại mới. Trong quá trình triển khai, truyền thông được xác định là mũi tiên phong của công cuộc quan trọng này.

I. TẠI SAO PHẢI THÚC ĐẨY TIẾN TRÌNH CHUYỂN ĐỔI SỐ?

Tháng 4 năm 2022, Bộ Thông tin Truyền thông Việt Nam đã đưa ra định nghĩa: “Chuyển đổi số là quá trình thay đổi tổng thể và toàn diện của cá nhân, tổ chức về cách sống, cách làm việc và phương thức sản xuất dựa trên các công nghệ số” trong tài liệu Cẩm nang hướng dẫn về chuyển đổi số. Tuy chưa đầy đủ nhưng định nghĩa này nhấn mạnh đến tính chất thay đổi tổng thể và toàn diện mà tiến trình này yêu cầu các tổ chức, cá nhân phải thực hiện được. “Chuyển đổi số trong tổ chức, doanh nghiệp là quá trình thay đổi từ mô hình truyền thống sang doanh nghiệp số bằng cách áp dụng công nghệ mới như dữ liệu lớn (Big Data), Internet vạn vật (IoT), điện toán đám mây (Cloud)… thay đổi phương thức điều hành, lãnh đạo, quy trình làm việc, văn hóa công ty” theo công ty công nghệ FPT. Chúng tôi đặc biệt chú ý đến khái niệm quá trình và thay đổi phương thức điều hành trong định nghĩa này. Điều này có nghĩa là chuyển đổi số phải được tiến hành trong một thời gian dài, có nhiều bước, nhiều khâu và đặc biệt đây là một quá trình thay đổi phương thức hoạt động của các cá nhân và tổ chức.

Có thể hiểu cơ bản: chuyển đổi số là quá trình số hoá dữ liệu, số hóa quy trình theo nguyên tắc chuẩn hóa, hệ thống hóa, đồng bộ hóa, cộng hưởng nhằm mục đích tạo ra sự đột phá về năng suất và giá trị trên nền tảng thay đổi về mô hình và vận hành của tổ chức và thay đổi lề lối làm việc của mỗi cá nhân. Do đó, chỉ khi cán bộ nhân viên hiểu rõ định hướng của tổ chức, các mục tiêu chính, các mục tiêu thành phần, các chỉ số (KPI, OKR) cần đạt được trong từng giai đoạn và vai trò, nhiệm vụ của chính mình thì công tác chuyển đổi số mới phát huy được hiệu quả. Đây là một lĩnh vực hoàn toàn mới với bộ phận truyền thông trong các tổ chức, doanh nghiệp vì chưa có tiền lệ. Cần thiết phải có những nghiên cứu chỉ ra các yếu tố mang tính bản chất của tiến trình chuyển đổi số, đưa ra những cơ sở lý luận vững chắc và các sáng kiến mang tính thực hành cao.

II. ĐÂU LÀ CÁC KHÓ KHĂN CỦA TIẾN TRÌNH CHUYỂN ĐỔI SỐ?

Tại Việt Nam, các doanh nghiệp vừa và nhỏ đang đối mặt với những rào cản trong quá trình chuyển đổi kỹ thuật số như thiếu kỹ năng số và nhân lực (17%), thiếu nền tảng công nghệ thông tin đủ mạnh để cho phép chuyển đổi kỹ thuật số (16,7%), thiếu tư duy kỹ thuật số hoặc các thách thức về văn hóa kỹ thuật số trong doanh nghiệp (15,7%), theo báo cáo của Cisco & IDC 2020.

Với các cá nhân, thay đổi hiện trạng không phải là một từ mang lại nhiều sự an tâm cho cán bộ nhân viên trong công ty. Đó có thể đồng nghĩa với cắt giảm nhân sự, thêm việc, công việc trở nên rắc rối hơn. Tác giả Lindsay Herbert [1]đã chỉ ra 5 thách thức phổ biến của tổ chức trong chuyển đổi số đó là: 

1. Nỗi sợ của nhân viên.
2. Sự kháng cự từ quản lý (đặc biệt là quản lý cấp trung).
3. Mất doanh thu từ phân khúc khách hàng không sử dụng kỹ thuật số.
4. Giảm hiệu suất công việc thường nhật.
5. Thiếu đồng bộ trong chất lượng khách hàng và kinh nghiệm của nhân sự.

Rõ ràng là trong quá trình chuyển đổi số, tổ chức phải đối mặt với nhiều thách thức mang tính tâm lý và quản trị hơn là chỉ là vấn đề đầu tư tiền bạc, thời gian và cơ hội – vốn là những lĩnh vực mà nhà quản lý đã ít nhiều quen thuộc.

Ta có thể thấy các thách thức khác đó là:

Về mặt nhận thức

Lindsay Herbert đã chỉ ra: không chỉ có nhân viên mà ngay cả nhận thức của lãnh đạo các cấp (cấp trung, cấp cao) đều có thể là một thách thức khi triển khai vì đây là một chủ đề hoàn toàn mới với toàn thế giới và vì nó là một tiến trình, các nhà lãnh đạo cao cấp nhất cũng chưa có nhận thức đầy đủ về chủ đề này.  

Về thay đổi văn hóa

Chúng tôi cho rằng: Văn hóa doanh nghiệp là một mô hình bao gồm các quy ước để định hướng, điều chỉnh, hướng dẫn, kiểm soát hành vi của tất cả thành viên của tổ chức khi tương tác với nhau và tương tác với các đối tượng công chúng mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp, bất kể trên không gian mạng hay ngoài đời thực vì sự tồn tại và phát triển bền vững hoạt động của doanh nghiệp và tổ chức. 

Giữa văn hóa doanh nghiệp và môi trường bên ngoài luôn tồn tại một mối liên hệ biện chứng sâu sắc quy định lẫn nhau, cái này thay đổi sẽ dẫn đến sự điều chỉnh của cái kia và ngược lại. Truyền thông nội bộ, rõ ràng đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy tiến trình chuyển đổi số khi quá trình này làm thay đổi môi trường của doanh nghiệp.

III. TRUYỀN THÔNG NỘI BỘ CÓ THỂ LÀM ĐƯỢC GÌ?

Chủ thể của tiến trình chuyển đổi số tại các đơn vị, tổ chức là lãnh đạo và thành viên của tổ chức ấy. Điều thay đổi đầu tiên và cần thay đổi đầu tiên cũng chính là văn hóa của doanh nghiệp ấy với những con người trong tổ chức ấy. Thúc đẩy tiến trình chuyển đổi số cần bắt đầu từ chính cán bộ nhân viên trong tổ chức.

Định nghĩa truyền thông nội bộ

Hai tác giả Nguyễn Văn Hậu - Nguyễn Quỳnh Nga (2022) cho rằng “Mục đích của truyền thông nội bộ là cung cấp thông tin thường xuyên cho các thành viên trong tổ chức về nhiệm vụ công việc mà tổ chức cũng như mỗi bộ phận cá nhân và thực hiện. Tuy nhiên, truyền thông nội bộ không chỉ thực hiện chức năng cung cấp thông tin thuần túy. Mục tiêu quan trọng nhất khi truyền thông nội bộ là phải làm cho mọi người hiểu rõ hơn về tổ chức của mình nhiệm vụ của mình và cách thức ứng xử phù hợp với những giá trị văn hóa truyền thống của tổ chức”[2]. Theo chúng tôi, Truyền thông nội bộ có thể được hiểu là tổng thể các văn bản, hình ảnh, thông điệp được truyền tải hai chiều từ lãnh đạo tới nhân viên, nhân viên tới lãnh đạo, hoặc liên bộ phận thông qua các kênh truyền thông do tổ chức sử dụng và kiểm soát nhằm mục đích tăng cường sự hiểu biết và quan hệ trong tổ chức hướng tới việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả nhất.

IV. CÁC LÝ THUYẾT CÓ THỂ ĐƯỢC ÁP DỤNG

VỀ TÂM LÝ XÃ HỘI

Tâm lý nói chung của con người là chống lại những điều mà họ cho là đe dọa đến họ hoặc từ chối tiếp nhận một số thông điệp mà họ cho là không phù hợp. Người nghe luôn hướng tới việc nghe có chọn lọc, có khi người ta tiếp nhận tất cả, có khi chỉ tiếp nhận một phần thông điệp.

Chuyển đổi số đặt người lao động trước yêu cầu phải thay đổi, có thể nhanh hay chậm, về tư duy, về cách làm việc, sự thay đổi này không phải lúc nào cũng dễ dàng, bởi chuyển đổi số là chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp.  

Lý thuyết về thay đổi hành vi

Kübler-Ross & Kessler (2005) cho rằng quá trình chuyển đổi giống như quá trình chấp nhận sự ra đi của người thân, quá trình này gồm các giai đoạn :

- Chối bỏ: chủ thể từ chối chấp nhận hiện thực

- Tức giận: chủ thể cảm thấy không hài lòng với những gì diễn ra

- Giai đoạn cân nhắc: chủ thể  suy nghĩ về việc sẽ chấp nhận sự thay đổi ra sao.

- Buồn bã: chủ thể bắt đầu chấp nhận thực tại mới, cảm giác mình bị mất mát, tiếc nuối quá khứ.

- Chấp nhận: chủ thể chuyển sang chấp nhận thực tế và bắt đầu nhìn thấy cơ hội mới tạo nên từ sự thay đổi.

VỀ TRUYỀN THÔNG

Lý thuyết thiết lập chương trình nghị sự

Năm 1922, Walter Lippmann đã đề cập đến cách công chúng nhận thức thế giới thông qua các phưong tiện đại chúng như thế nào; Bernard Cohen phát triển sau đó vào năm 1963 và McCombs & Shaw’s công bố năm 1972. Thuyết này cho rằng thực tế cuộc sống được nhà báo tiếp nhận, diễn giải và sau đó đưa thông tin đến công chúng và qua đó ảnh hưởng lớn tới mức độ công chúng nắm bắt vấn đề thông qua góc nhìn của báo chí. Nói cách khác, mức độ quan tâm của công chúng đến các vấn đề trong xã hội chủ yếu bắt nguồn từ tần suất và cường độ mà các chủ đề đó được báo chí đưa tin.  Nếu coi hệ thống truyền thông nội bộ trong một tổ chức là các phương tiện thông tin đại chúng (truyền thông liên nhân) trong tổ chức thì rõ ràng việc nhắc đi nhắc lại một số thông điệp, thông tin, cách tiếp cận sẽ “lái” người tiếp nhận thông tin suy nghĩ theo chiều hướng và mức độ mà nguồn phát ra thông tin mong muốn và sắp đặt.

Lý thuyết dòng chảy hai bước trong truyền thông

Lý thuyết truyền thông hai bước cũng được biết đến với tên gọi lý thuyết thủ lĩnh ý kiến do học giả Paul Lazarsfeld và hai cộng sự trình bày năm 1948. Theo thuyết này thông tin được đưa đến công chúng một cách hiệu quả qua hai bước: bước một, thông điệp được truyền đến các thủ lĩnh ý kiến (opinion leaders) trong xã hội. Đây là những người có ảnh hưởng lớn trong cộng đồng nhờ vào sức mạnh chính trị, kinh tế, uy quyền. Bước hai, thông điệp được truyền từ thủ lĩnh ý kiến đến những người khác trong cộng đồng và có thể được chấp nhận rộng rãi.

Từ lý thuyết này cho thấy, muốn một sự thay đổi xảy ra và được chấp nhận thì trước tiên nó nên được các thủ lĩnh ý kiến chấp nhận và lan tỏa. Người có ảnh hưởng trong một cộng đồng, một tổ chức không phải lúc nào cũng là các lãnh đạo mà còn gồm các cá nhân khác có uy tín và được cộng đồng ấy chấp nhận. Ngoài các vị trí lãnh đạo theo cơ cấu quyền lực thì còn nhiều nhóm tiểu văn hóa được liên kết bằng giới tính, quê hương, sở thích, chuyên môn, nơi đào tạo... Những thủ lĩnh của các nhóm tiểu văn hóa này cũng có tác động lớn đến các thành viên của cộng đồng văn hóa này.

Lý thuyết sử dụng và hài lòng

Vào những năm 1970, hai nhà tâm lý học Mỹ là John Anderson và Leonard L. Bower đã đưa ra lý thuyết giải thích về cách con người ưu tiên sử dụng và đánh giá các sản phẩm, dịch vụ và trải nghiệm. Theo lý thuyết này, sự hài lòng khi sử dụng sẽ tác động lớn đến tần suất sử dụng và mức độ tác động của một sản phẩm, dịch vụ đến chủ thể sử dụng. Áp dụng vào việc triển khai cái mới trong tổ chức, lý thuyết này cho thấy tầm quan trọng của việc sử dụng mới hoặc điều chỉnh nội dung, hình thức, giao diện của các phương tiện truyền thông nội bộ theo hướng thuận tiện, dễ sử dụng nhằm kích thích sự tiếp nhận của cán bộ nhân viên.

V. SUY NGHĨ VỀ CÁC HÀNH ĐỘNG TRUYỀN THÔNG ĐỂ THÚC ĐẨY TIẾN TRÌNH CHUYỂN ĐỔI SỐ

Bước 1: Khảo sát hiện trạng

Đây là giai đoạn mà các lý thuyết về thay đổi hành vi, tiếp nhận cái mới có thể được dùng để soi chiếu, phát hiện vấn đề, xác định nguồn gốc, dự báo trở ngại có thể có với từng nhóm công chúng, từng cộng đồng tiểu văn hóa trong tổ chức. Các bản khảo sát sơ bộ có thể được dùng để xác định mức độ hiểu, nhận biết các vấn đề, khái niệm; các kênh, nội dung, hình thức truyền thông được chấp nhận rộng rãi; các khó khăn được cảm nhận hoặc được nói ra ở các bộ phận khác nhau hay vị trí khác nhau…

Bước 2: Chuẩn bị công cụ, phương tiện truyền thông

Đây là giai đoạn chuẩn bị thông điệp truyền thông với từng nhóm công chúng phù hợp nhất với đặc tính của họ. Lý thuyết về sử dụng và hài lòng cho phép xác định các kênh truyền thông phù hợp với từng nhóm công chúng. Lý thuyết truyền thông hai bước cho phép xác định các thủ lĩnh ý kiến quan trọng. Lý thuyết thiết lập chương trình nghị sự cho phép lên kế hoạch phân phối nội dung vào các thời điểm thích hợp trong những khu vực thích hợp.

Thực tế của truyền thông nội bộ cho thấy cách làm duy ý chí áp đặt từ trên xuống dưới (top down thuần túy) “truyền thông cứng” không hiệu quả. Người lao động có thể trốn tránh hoặc làm cho có hoặc thậm chí từ chối hợp tác. Về mặt tâm lý, người lao động có thể coi thường việc cần làm liên quan tới chuyển đổi số, và từ đó, nhiệm vụ này không được hoàn thành thực sự.

Các thông báo về tầm nhìn, định hướng, mục tiêu, các chiến thắng nhỏ mang tính dẫn dắt được phổ biến rộng rãi trong tổ chức sẽ tạo ra hình mẫu để bắt chước, tạo cảm hứng để những người chưa thay đổi làm theo, người đã thay đổi thì vững tâm tiến bước.

Bước 3: Tiến hành truyền thông

Công tác truyền thông được tiến hành trên các kênh truyền thông nội bộ được xác định, từ online, offline hay kết hợp (hybrid).

Chúng tôi đề nghị cách “truyền thông mềm” thông qua các sự kiện đào tạo, talk show, workshop, seminar cũng như các sự kiện lớn tuyên bố về chiến lược và lộ trình chuyển đổi số do các cấp lãnh đạo cao nhất tuyên bố. Một mặt mục tiêu chuyển đổi số được “cắm cờ” tạo nên tầm nhìn (vision) cho tổ chức, một mặt các nhiệm vụ cần hoàn thành (mission, plan) được công bố rõ ràng để mỗi người nhìn thấy vị trí và vai trò của mình trong tiến trình.

Bên cạnh đó, các kênh truyền thông nội bộ khác dần vào cuộc như email, mạng xã hội hoặc mạng nội bộ trong đó chuyển đổi số là một trong những nội dung được cập nhật thường xuyên và liên tục nhất. Game hóa các kiến thức cần truyền đạt vào giờ nghỉ trưa hoặc vào một thời điểm phù hợp trong ngày sẽ khiến mục tiêu, nhiệm vụ được nhắc lại một cách khéo léo. Kênh radio, video, pod cast của doanh nghiệp có thể được sử dụng như một phần của “trường học online” giúp cán bộ nhân viên dễ dàng đọc lại các kiến thức cần thiết. Các gương điển hình, các ví dụ điển hình (case study) nội bộ  về các thành công đạt được dù nhỏ từ quá trình chuyển đổi số được chú trọng giới thiệu sẽ góp phần tạo dựng sự yên tâm, tự tin, động lực tiến tới cho người lao động trong tổ chức.  

Kết luận: Chuyển đổi số là một tiến trình trải dài trong thời gian, liên quan tới mọi bộ phận, mọi vị trí trong tổ chức kéo theo những thay đổi lớn trong cách tư duy, làm việc của mỗi con người trong tổ chức, chính vì vậy công tác truyền thông nội bộ cần dẫn đạo và đồng hành cùng người lao động trong suốt tiến trình này. Bên cạnh các hoạt động truyền thông thì công tác đào tạo liên tục cũng là hoạt động bắt buộc phải triển khai để người lao động có kiến thức, kỹ năng và thái độ cần thiết. Các lý thuyết về tâm lý học, truyền thông, quản trị giúp chỉ ra các rào cản tâm lý và thực tế của đối tượng công chúng mục tiêu là cán bộ nhân viên trong tổ chức qua đó người hoạch định và triển khai truyền thông nội bộ chủ động trong việc thiết lập một chương trình nghị sự theo một lộ trình khoa học để đưa thúc đẩy tiến trình chuyển đổi số của tổ chức, doanh nghiệp đạt được các yêu cầu và mục tiêu đề ra.

Nguyễn Đình Thành

NCS Truyền thông thúc đẩy tiến trình chuyển đổi số

Khoa PR và Quảng cáo

Học viện Báo chí và Tuyên truyền

Tài liệu tham khảo

1. Annabel Dunstan và Imogen Osborne (2022), Truyền thông nội bộ: linh hồn của doanh nghiệp, NXB Thế Giới
2. Đinh Thị Thúy Hằng (2008), PR Lý luận và Ứng dụng, NXB Lao Động - Xã Hội
3. Lindsay Herbert (2020), Chuyển đổi số, 5 giai đoạn triển khai công nghệ số cho doanh nghiệp, NXB Thông tin và Truyền thông
4. Nguyễn Thị Thanh Huyền (2014), Quan hệ công chúng: lý luận và thực tiễn, NXB Đại học quốc gia Hà Nội
5. Nguyễn Văn Hậu - Nguyễn Quỳnh Nga (2022), Quan hệ công chúng của Chính phủ trong bối cảnh cải cách hành chính ở Việt Nam, NXB Chính trị quốc gia sự thật
6. Dan Lattimore - Otis Baskin - Suzette T Heiman - Elizabeth L. Toth (2018), PR nội bộ và PR cộng đồng, NXB Bách Khoa Hà Nội
7. Mark Raskino  - Graham Waller (2020), Chuyển đổi số đến cốt lõi, NXB Thông tin và Truyền thông
8. David L. Rogers (2018), Cải tổ doanh nghiệp trong thời đại số, NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh
9. Edgar H. Schein, Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo (2012), NXB Thời đại
10. Phạm Thanh Tâm (2017), Văn hóa doanh nghiệp trong tiến trình hội nhập quốc tế, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội
11.  Peter Well & Stephanie L. Woerner (2021), Chuyển đổi số - 6 câu hỏi giúp bạn xây dựng doanh nghiệp thế hệ mới, NXB Trẻ
12.  Bộ Chính trị  (2019), Nghị quyết 52-NQ/TW về “Một số chủ trương, chính sách chủ động tham gia cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư”
13. Thủ tướng chính phủ (2020), Quyết định 749/QĐ-Ttg phê duyệt “Chương trình chuyển đổi số quốc gia đến năm 2025, định hướng đến năm 2030”
14. Thủ tướng chính phủ (2022), Quyết định số: 146/QĐ-TTg phê duyệt đề án “nâng cao nhận thức, phổ cập kỹ năng và phát triển nguồn nhân lực chuyển đổi số quốc gia đến,, năm 2025, định hướng đến năm 2030”
15. An Nguyên (2023), Chuyển đổi số trong doanh nghiệp - xu hướng tất yếu, https://dangcongsan.vn/xuan-uoc-vong-2023/dang-dan-toc-va-mua-xuan/chuyen-doi-so-trong-doanh-nghiep-xu-huong-tat-yeu-630388.html truy cập ngày 18/5/2023