Tái cấu trúc DN trong khó khăn: Cắt giảm nhân sự đến mức nào là phù hợp
Đây là vấn đề được ông Nguyễn Hữu Thái Hòa, GĐ Chiến lược Tập đoàn FPT, thẳng thắn đề cập trong buổi chia sẻ “Kinh nghiệm đãi ngộ nhân sự trong khủng hoảng” (Ngày nhân sự VN, ngày 3.11 tại Hà Nội).
Tái cấu trúc DN trong khó khăn: Cắt giảm nhân sự đến mức nào là phù hợp
Đây là vấn đề được ông Nguyễn Hữu Thái Hòa, GĐ Chiến lược Tập đoàn FPT, thẳng thắn đề cập trong buổi chia sẻ “Kinh nghiệm đãi ngộ nhân sự trong khủng hoảng” (Ngày nhân sự VN, ngày 3.11 tại Hà Nội).
Ông quan niệm như thế nào là người tài trong DN
- Theo tôi, trong bối cảnh DN khó khăn, người tài trước tiên phải là người dám nghĩ và dám làm. Ở vị trí lãnh đạo, người tài phải thuộc dạng người hành động với kết quả đem lại giá trị hữu ích cho DN. Việc làm của người tài ảnh hưởng tốt tới cộng đồng và công chúng sẽ đánh giá công tâm việc này.
 |
| Ông Nguyễn Hữu Thái Hòa |
Trong phiên thảo luận tại HRDay, ông đã nêu ra trăn trở giữa việc giảm người trung thành hay người tài?
- Thật ra trước đó, tôi nhận được một câu hỏi thú vị từ GĐ nhân sự một Cty liên doanh với Nhật Bản về ưu tiên cắt giảm này. Rất khó nói là người làm nhân sự sẽ ưu tiên người tài hay người có thâm niên, trung thành. Kể cả khi thăng chức hoặc giảm biên.
Ví dụ ở các Cty quy mô lớn, trong khủng hoảng rất cần sự ổn định và ít rủi ro. Lúc đó “yếu tố” người thâm niên, trung thành giúp giữ vững “mặt trận” và được các nhà đầu tư, lãnh đạo ưu tiên hơn là những người có tài nhưng thích tăng trưởng nóng và chấp nhận mạo hiểm.
Liệu có tỉ lệ “vàng” nào cho việc cắt giảm người trung thành và người tài, thưa ông?
- Việc cắt giảm thì không có công thức nào cả. Tuy nhiên kết quả cắt giảm và bỏ việc thì thống kê được. Theo tôi biết, tỉ lệ thay đổi nhân sự hàng năm tại DN VN khá cao (từ 20-25%) so với các tập đoàn đa quốc gia (từ 10-15%), ngay cả khi đang khủng hoảng.
Thực ra, việc phân định giữa người trung thành nhiều năm với người tài có lẽ cũng chỉ là tương đối, thưa ông?
- Tôi đồng ý là khó phân định người tài và người trung thành. Đôi khi cả hai đặc tính đều có ở một con người. Người thâm niên trong DN tốt chắc chắn phải chứng tỏ được tài năng.
Tuy nhiên trong xã hội CNH - HĐH với tốc độ cạnh tranh khốc liệt, khái niệm người tài năng phải rất năng động và khao khát vươn lên. Ở Mỹ chuyện thay đổi nghề nghiệp sau 3 năm hay tối đa 5 năm là thường xuyên để tự làm mới mình.
 |
| Phân định người tài và trung thành không dễ |
Theo hướng đó, một người có thâm niên làm một công việc trên 10 năm có thể phần nào thụ động trước cuộc sống hiện đại. Chuyện tụt hậu về thế giới quan là khó tránh khỏi.
DN hiện đại phải có hệ thống nhân sự biết cách xoay chuyển công việc phù hợp, thường xuyên tạo thách thức cho nhân viên phát huy khả năng hiện tại và tiềm năng. Tôi ủng hộ ý tưởng nhân tài là người năng động phù hợp với xu thế phát triển trong xã hội.
Trong bài toán lựa giảm nhân sự, ông đánh giá thế nào về vai trò của giám đốc nhân sự?
- Đây là vấn đề tôi rất quan tâm. Nhiều giám đốc nhân sự mà tôi quen biết chủ yếu chỉ làm công việc của hành chính (admin) hơn là thật sự làm nhân sự. Họ không gần gũi nhân viên, không đưa được lời khuyên về lộ trình công danh và là chỗ dựa tinh thần cho nhân viên trong khủng hoảng.
Gặp giám đốc nhân sự nào cũng thấy trình bày cho lãnh đạo DN công cụ quản trị này, giải pháp quản trị kia mang tính máy móc của người thừa hành. Ít có giám đốc nhân sự nào dám tranh luận với lãnh đạo, bảo vệ người lao động và thật sự tạo niềm tin, sự chân thành cho nhân viên.
Nếu nhân viên còn thấy ngại đến phòng giám đốc nhân sự thì vị ấy sẽ là người sau cùng biết quyết định ra đi của nhân viên.
Là người từng có nhiều kinh nghiệm là việc cho các DN nước ngoài, ông có thể chia sẻ kinh nghiệm giữ chân người tài trong khó khăn của các DN đa QG và đặc biệt là Nhật Bản?
- Sự khác biệt lớn nhất giữa DN VN và các Tập đoàn đa quốc gia có lẽ là lộ trình công danh rõ ràng, khen thưởng minh bạch.
Dù kết quả sau cùng, có nhiều DN VN có tổng đãi ngộ cao hơn nhưng cách lập ra chính sách và điều hành nhân sự thường thiếu rõ ràng. Điều này làm cho nhân viên luôn cảm thấy ức chế, bất công và dễ mất niềm tin.
 Nhân sự cần rõ ràng về lộ trình công danh và thưởng phạt với nhân viên |
Khi làm ở 1 Tập đoàn đa quốc gia hoặc các DN Nhật Bản, nhân viên sẽ biết rõ từ đầu năm khung thưởng từ tối thiểu đến tối đa tùy theo kết quả đạt được. Ít có trường hợp thấp thỏm đợi cuối năm rất may rủi và lanh đạo cũng đỡ đau đầu hơn nhiều khi chia thưởng.
Ngược lại, sự thiếu hoạch định trong lộ trình công danh của các DN VN thường dẫn đến thiếu chủ động, thậm chí tạo tệ nạn là một lãnh đạo thường mọc rễ quá lâu (trên 10 năm) ở một vị trí. Nhân viên có tài thì dễ chán nản và không tin vào tương lai phát triển tại DN.
Đây là vấn đề đau đầu nhất cho hệ thống nhân sự tại các DN VN và cũng thể hiện đẳng cấp quản trị nhân sự của chúng ta.
Do vậy, DN cần tỉnh táo tìm cách giữ chân các danh sách nhân lực trọng yếu này. Phải phân tích từng trường hợp về lựa chọn của họ sẽ đi về đâu? điều gì hấp dẫn họ?. Từ đó có giải pháp phù hợp nhất.
Sẽ là tuyệt vời nếu người phụ trách nhân sự trong khủng hoảng thể hiện được sự chân thành, lắng nghe và hỗ trợ các nhân sự chủ chốt làm rõ nhất lộ trình công danh của họ: Dù họ có chia tay nhưng DN vẫn giữ được sự chủ động, quan hệ tốt và hạn chế tối thiểu nguy cơ nếu họ sẽ trở thành mối nguy hiểm sau này.
- Xin cảm ơn ông
“Không đơn thuần dùng công cụ và chính sách khô cứng, các lãnh đạo và người làm nhân sự cần lấy cái tâm và sự chân thành ra để phán xét sự việc.
DN nào đối đãi tốt với nhân viên thì DN đó sẽ gặt hái hiệu quả cao hơn hẳn các đối thủ. Vì khi đó, nhân viên sẽ làm việc tâm huyết và cố gắng vì tổ chức hơn là làm cho có, làm theo mức đãi ngộ vừa đủ.
Người làm nhân sự nếu biết lấy tâm ra đối xử thì sẽ nhận lại với cấp số nhân. Đây là truyền thống nhân văn hài hòa của người Việt chứ không chạy theo sự cứng nhắc của các công cụ duy lý trí phương Tây” - ông Nguyễn Hữu Thái Hòa tâm sự.